案例前沿｜被搬空货架的“穷鬼超市”

1. 数据颠覆认知

年入超 6000 亿人民币，在德国逼走沃尔玛，2019年入沪，至今 6 年开出 65 家店，遍布上海 16 个区中的 13 个，覆盖率超八成。要知道 1996 年入沪的山姆和麦德龙，至今快 30 年也才不到十家。这个神奇的品牌就是有着“穷鬼超市”外号的奥乐齐（ALDI）。

不仅在上海成功，在出沪第三站苏州昆山开业当天销售额突破 110 万元。走出上海开始，只要开业必定火爆，在无锡开业当日销售额达到了 100 万元。反观竞争对手永辉超市，据报道 2025 年将关闭 250-350 家门店，过去 4 年累计亏损 90 多亿。

从一家德国家庭杂货铺起步，拥有百年历史的奥乐齐，全球门店超 13000 家。美国零售联合会（NRF）2024 年“全球零售 50 强”榜单中，奥乐齐排名第四。在美国，奥乐齐有超 2400 家门店，是美国第三大零售商；在澳大利亚，其年营收已达 100 亿澳元，还一度在 Roy Morgan 客户满意度奖中被评为年度最佳超市。

一个外来的品牌，却在上海闯出了自己的一片天地，做到了“品质和奥乐齐差不多的，奥乐齐价格比它低；价格和奥乐齐差不多的，奥乐齐格调又比它高；价格、品质与其相同的，就需要收会员费了。”奥乐齐不仅不收会员费，还主打小包装。但是初入中国时，这个德国的“天才选手”也曾因水土不服而“泯然众人”，那么，从平平无奇到超越同行，它究竟做对了什么呢？

二、故事的开始：省到极致

1. 定位起源

两位创始人卡尔和提欧（Albrecht 兄弟）出生在第二次世界大战前贫困的德国工人区，于战后承接母亲原本经营的小食品店，靠着微薄小利惨淡经营。一次偶然的机会，两人察觉到其他商店的优惠券促销手法后，决定提升自家商店的竞争力，随后，艾伯瑞希特兄弟在商店门口贴出告示：“本店从即日起开始降价，如果哪位顾客发现本店出售商品并非全市最低价，可到本店要回差价，并获奖励。”

实施“最便宜”策略后，原本门可罗雀的商店变得门庭若市，顾客比之前多出了好几倍，此举为两人日后建立连锁超商王国奠定了基础。1962 年，两人开办了第一家名为“阿尔迪”（ALDI）的折扣商店。阿尔迪（ALDI）之名，源于姓氏“艾伯瑞希特”（Albrecht）和“折扣”（Discount）两词前两个字母的组合。

2.效率至上法则

ALDI在经营策略上不断朝目标精准、品质控管、以简驭繁的方向前进。各家分店均避开租金昂贵的繁华地段，空间维持在300-1100平方米，平均只有沃尔玛的25%-50%。并且通过优化动线提升坪效，据估算，奥乐齐的门店坪效接近13000美元/平方米，是沃尔玛的2-3倍。

兄弟俩的经营理念核心在于：提供3%的折扣价格，同时大幅删减商品种类。将能节省的成本几乎都省掉了，取消了昂贵的商店装饰和相关设施；取消了价格高昂的广告支出和单价较贵的保鲜类商品等。奥乐齐还将节省的租金成本（通过缩小经营面积），以降低商品售价的方式返还给消费者。

奥乐齐的“省”是贯彻到骨子里的。相传，创始人为了节约成本，白天开会第一件事就是关灯，只要不黑到影响开会，绝不浪费电力。创始人不光对公司严控成本，对自己也极为节俭，1971年在德国，创始人被绑架勒索赎金，其第一反应竟是和绑匪讨价还价，更令人称奇的是谈判成功。被赎回后，他甚至希望能将赎金作为特殊支出抵扣税款。

除此以外，奥乐齐为了贯彻始终的经营理念就是“去除一切不必要成本”以实现折扣，具体体现在“自有品牌、简装修、少人员、不营销”4方面。多年来奥乐齐在全球的策略就是与本土制造商建立稳固的合作关系，这些供应商为奥乐齐生产自有产品，如此一来，不仅确保了产品的质量，还大大节约了运输成本，也保证了新鲜度，因此他们的存货周转量远高于行业的平均水平。

划重点：当企业发展遇见瓶颈时，可尝试调整其在产业链中的位置来打开新的发展空间。

奥乐齐（ALDI）的成功之道，源于将德国基因与本土化策略深度融合，形成了一套独特的“效率至上、低价高质”商业模式。其成功可归纳为以下核心维度，其中蕴含的定位与配称逻辑具有普适性：

2023 年起，奥乐齐发起价格战，推出“超值系列”，门店显著强化低价宣传，“好品质，够低价”标语遍布各处。2024 年，推出数百款 9.9 元流量单品，降价商品范围持续扩大。据统计，2024 年以来，奥乐齐降价产品累计近 300 款，低于 9.9 元的商品超 500 款，占全店约1/4。其低价并非牺牲质量，而是和德国一样依托自有品牌优势实现。

划重点：进入新市场时，企业不应盲目迎合当地市场，基因决定战略边界，企业的核心能力如“基因密码”，强行跨界可能致命，奥乐齐也正是证明：脱离成本控制基因的“高端化”如同裸泳。

（2）精简SKU（<2000个），聚焦高效与比价策略

严格控制SKU数量（约1500个必需品+500个季节性商品）。核心逻辑：通过限制同品类品牌数量（如饺子仅有自有品牌+少量知名品牌），构建独特比价场景。顾客信任奥乐齐品控可选低价自有品牌；需要知名品牌，亦可在此购买。这不仅强化了低价认知，更显著提升了供应链效率和门店运营效率（减少库存、简化管理）。

（3）小包装策略：契合小型化家庭，降低损耗，强化“低价”心智

奥乐齐对于生鲜、烘焙等品类40%的SKU进行小规格改造，推出150g-300g水果分装、200g小份鲜肉等商品。这种创新不仅将损耗率降低27%，而且更契合消费者“按需购买、减少浪费”的需求，从心智上，也更加有利于强化用户的“低价认知”。

市场反馈印证了小包装策略的成功：68%的消费者因“减少浪费”增加购买频次，小包装商品复购率达53%，远超行业平均水平。奥乐齐通过产品形态的细微调整，将“省钱”从价格层面升华为生活方式，强化用户对品牌的认同感。

（4）全渠道覆盖（小程序+第三方平台），精准洞察需求

开发自有小程序，同时上线多个第三方电商平台，实现全场景覆盖。提供3公里30分钟送达服务。全渠道运营不仅提升便利性，更积累丰富数据，便于精准洞察用户需求，为选品、汰换提供强大数据支撑。

（5）区域深耕策略（先上海后周边），模式验证与可控扩张

事实上，“先区域后全国”是奥乐齐在全球市场的经典打法。在进入一个新国家时，奥乐齐通常会选择扎根一个核心城市或区域，深度打透、夯实本地供应链，再逐步向外辐射。在中国以上海为根据地，向周边苏州、无锡延伸，有助于奥乐齐高效复制在上海市场验证过的商品和运营模式，在每个品类打造出具有区域普适性的“爆款”单品。

（6）独特选址：低成本社区点位+供应链近地化

选址摒弃昂贵商圈，偏好社区低成本点位（如昆山倒闭超市旧址、无锡地下商场闲置区）。看似冷门，实则精准，周边密集住宅满足家庭高频刚需；临近商圈/写字楼覆盖上班族便捷消费。低租金直接反哺商品低价空间，保障门店利润。同时，选址靠近长三角供应商集群，实现供应链短距、配送快、库存稳——生鲜12小时内上架，大幅降低损耗与物流成本。